• обеспечивать стоимость — не следует предпринимать никаких инициатив в сфере вознаграждения, пока вы не убедились, что эта инициатива прибавит стоимость, и никакие практические процедуры вознаграждений не должны действовать, если они не приводят к добавлению стоимости.
ЦЕЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ
С точки зрения работника система вознаграждения должна:
• рассматривать их как заинтересованных лиц, которые имеют право участво-вать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы;
• соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справед-ливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими рабо¬ту и внесенный ими вклад;
• быть прозрачной — работники должны знать, какова политика выплаты воз-награждения в организации и как она влияет на них.
КАК ДОСТИЧЬ ЭТИХ ЦЕЛЕЙ
Иногда говорят, что чтобы достичь этих целей, практические процедуры опла¬ты в организации должны быть «справедливы с внутренней точки зрения и конкурентноспособны внешне». Если это так и есть — очень хорошо, но это не всегда легко достижимо, и такая точка зрения несколько ограниченна. Первая проблема в том, что внутреннее равенство и внешнюю конкурентоспособность часто нелегко сочетать. Внешнее давление рынка может преобладать над воп¬росами внутреннего равенства, если необходимо принять на работу людей, об¬ладающих редкими талантами. С другой стороны, ничем не прикрытое жела¬ние быть конкурентоспособным может быть неуместно. Как указывают Д. Шустер и Зингейм (Schuster and Zingheim, 1992): «Стратегический взгляд на практику конкурентоспособной оплаты предполагает, что такая оплата долж¬на быть обусловлена некоторым уровнем качества работы, производительнос¬ти или показателями работы, которые могут оправдывать уровень оплаты, от¬ражающий предполагаемые целевые показатели». Другими словами, конкурентноспособная зарплата должна быть привязана к конкурентоспособ¬ным показателям работы.