Согласно X. Хейгу (Hague, 1996), другая научно-исследовательская работа, включающая исследование, проведенное Беваном и М. Томпсоном (Bevan and Thomson, 1991), привела к предположению, что оплата, ориентированная на пока-затели работы, не стимулирует повышение показателей работы, а приводит к сни-жению мотивации персонала.
Эти недостатки могут показаться угрожающими, и выводы большого количе¬ства научных исследований негативны, но факт остается фактом: во многих организациях, как это показано исследованием ИПР 1998 г., достоинства PRP воспринимаются более внушительными, чем недостатки. Возможно, самой при-влекательной причиной принятия таких взглядов является то, что справедливо вознаграждать людей, работающих лучше в большем объеме, чем тех, кто работа¬ет плохо. И даже если PRP не является мощным прямым мотивирующим факто¬ром, она поспособствует косвенной мотивации, поскольку достижения будут оце¬нены с помощью ощутимых средств. Кроме того, это выражает идею, что высокие показатели работы важны и будут вознаграждаться — «Это то, что мы считаем важным и то, за что мы будем платить». Окончательным вопросом, на который приходится отвечать многим организациям, является вопрос: Какова альтерна¬тива? Если вы не хотите платить всем людям, выполняющим одну и ту же работу, одинаково, независимо от их вклада, или если вам не нравится идея об оплате за присутствие, как это происходит при системе оплаты, связанной с услугами, то вам нужно рассмотреть один из вариантов зависимой оплаты. Но если вы реши¬те-таки пойти по этому пути, важно внимательно рассмотреть критерии для PRP.