Необходимость выполнять эту обязанность часто приводила к тому, что кадро-вые службы диктовали линию поведения менеджерам подразделений, что вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого, специали¬стам по ЧР следует благоразумно лишь касаться вопросов: давать советы, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер определенно преступает закон, или когда его или ее действия, скорее всего, приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу по трудовым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.
К тому же часто получается так, что, несмотря на то, что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом, отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократи¬ческих организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрали¬зации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.