Интеллектуальный капитал — это источник конкурентного преимущества для организаций. Задача заключается в том, чтобы обеспечить способность фирм найти, приспособить к своим нуждам, оплатить и сохранить человеческий капитал в виде талантливых людей, которые необходимы для развития глобальной организации. Та¬кая организация, с одной стороны, ориентируется на своих заказчиков, а с другой — использует технические возможности. Следует также рассмотреть, каким образом можно развить социальный капитал организации — способы взаимодействия людей. Важно, чтобы организации делали акцент на организационном капитале — знаниях, которыми они обладают, и на том, как эти знания следует применять.
Перемены, перемены и еще раз перемены — самый серьезный вызов, на который компании должны отвечать, это приспосабливание к — на самом деле, всеобъемлю-щим — безостановочным переменам. Они должны быть способны «обучаться быстро и непрерывно и реагировать на новые стратегические задачи быстрее и привычнее».
ВЫВОДЫ
Диапазон контекстуальных факторов, упомянутых выше, уроки ситуационной тео-рии и имеющаяся информация о значительных колебаниях в процедурах ЧР в различных организациях показывает, что не существует такого понятия, как уни-версальная модель УЧР. При сопоставлении концепций УЧР и управления персо-налом все, что выявляется, — это особенности, а не различия. Как написал Дэвид Гест (Guest 1989а), «модель УЧР — это только одна из моделей управления персо-налом, и для некоторых компаний она может быть не самой жизнеспособной». Однако можно привести тот довод, что одним из определяющих аспектов УЧР является его стратегический акцент, и это выражено в концепции стратегического УЧР (см. следующую главу).