Эстафету подхватили Т. Петере и Р. Уотерман (Peters and Waterman, 1982) и их подражатели позднее в 1980-х. Итог подвели Т. Петере и Н. Остин (Peters and Austin, 1985), когда написали:
Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как подобает обращаться с солидны¬ми людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.
ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОНЯТИЕМ ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) единичная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действитель¬но ли высокая приверженность на практике приводит к результату, то есть к повы-шению эффективности организации.
Единичная система отношений
Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работ¬ников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (Cyert and March, 1963), Л. Мангхем (Mangham, 1979) и Г. Минцберг (Mintzberg, 1983а), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жиз¬ни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценно¬стях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?» Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (Coopey andHartlley, 1991), «приверженность — это не вопрос «все или ничего» (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».